СТРАТЕГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (25.05.2010)

Автор: БОКИЧЕВА АННА ГЕННАДЬЕВНА

4.5. Снижение транспортных расходов, экономия командировочных расходов.

Необходимо отслеживание и изучение указанных расходов с целью их оптимизации и регулярной корректировки.

Однако необходимо отметить, что эффективное применение данного мероприятия возможно лишь, когда предприятие находится на стадии спада своего жизненного цикла. Обследуемые предприятия находятся на стадии умирания, поэтому о снижении себестоимости продукции путем оптимизации бухгалтерского учета говорить не приходится. Более того, ряд предприятий (например, ОАО «Тверис», ЗАО «Тверская мануфактура», ЗАО «Тверитекс») вообще не занимается производством продукции, их доходная часть складывается из реализации материальных ценностей, товаров на складе и сдачи производственных и административных площадей в аренду.

5. Совершенствование ценообразования на выпускаемую продукцию.

С этой целью на предприятии необходима активно действующая служба маркетинга, отслеживающая, как идет продажа продукции, каковы финансовые результаты и сколь удачна выбранная предприятием ценовая стратегия. В рыночной экономике ситуация меняется постоянно, и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все колебания спроса и предложения, предупреждая возникновение финансовых трудностей.

6. Оптимизация налогообложения предприятия.

Д.Йоргенсен и Юн Кун-Янг писали, что «налоги вбивают клинья между ценой спроса и ценой предложения инвестиций, товаров широкого потребления, капитала и труда. Эти налоговые клинья мешают принятию решений в частном секторе и приводят к потерям эффективности» [108, 506]. Оптимизация налогообложения предприятия зачастую снижает общую сумму налоговых отчислений, что благоприятно воздействует на экономику предприятия.

В этом случае может помочь независимая аудиторская или консультационная компания, специалисты которой проконсультируют о различного рода льготах при налогообложении, помогут при ведении бухгалтерского учета (известно, что база налогообложения меняется в зависимости от того, куда отнести те или иные бухгалтерские суммы) и проч. В идеальном случае этим необходимо заняться еще при создании предприятия, так как различные организационно-правовые формы предприятий имеют различные льготы и даже разные системы налогообложения.

Существует целая система управления налогообложения, так называемый «налоговый менеджмент». Анализ налогового менеджмента и условий его применения в российской практике не входит в задачи данного диссертационного исследования; достаточно подробно этот вопрос освещен профессором Уткиным Э.А. в [9, 410; 6, 296].

7. Решение кадровых вопросов.

Еще при реструктуризации предприятия (см. п.1) необходимо оптимизировать структуру кадрового состава предприятия. Для этого производится сокращение до 70% имеющего персонала. В.М.Полтерович отмечает, что увольнение работников, являющихся владельцами акций предприятия, должно быть невыгодно директору, поскольку в этом случае принадлежащие работнику акции, скорее всего, перейдут в руки соперничающих с дирекцией сторонних группировок, и власть директора уменьшится. С другой стороны, работники по аналогичным причинам опасаются ухода с предприятия директора: его пакет акций станет добычей стратегического инвестора, который может начать сокращение избыточного числа занятых на предприятии [111]. Эта картина отвечает имеющимся фактическим данным как об острой борьбе за акции крупных промышленных предприятий, могущих приносить доходы их владельцам, так и о сохранении избыточной занятости на многих предприятиях. Однако, как отмечает проф. Г.Б. Клейнер в исследовании «Предприятие и экономика: новое осознание институциональной роли предприятия», в таком случае можно прибегнуть к внутренней скупке акций руководителями предприятия у коллектива, что в условиях невыплаты зарплаты становится если не финансово, то менеджериально выгодной для директора сделкой [28,405].

Далее (в случае улучшения ситуации) необходимо производить набор высококвалифицированных работников, которые смогут выполнять широкий спектр функций (а не на каждую функцию одного работника с узкой специализацией). Сегодня в России существует еще вариант набора персонала через Государственный Центр занятости. В этом случае Центр занятости предоставляет предприятию денежный или товарный кредит за каждого принятого на работу. В некоторых случаях целесообразно нанимать консультантов на краткосрочной основе для решения конкретных проблем. Так, в частности, рекомендуют поступать Цыгичко В.Н., Хайниш С.В. [67, 223; 65, 104]. Это позволит своевременно устранять возникшие трудности без долгосрочных затрат по найму, подготовке, мотивации и стимулированию дополнительных работников.

Естественно, что после оптимизации структуры кадров, необходимы активная мотивация и стимулирование имеющегося (или оставшегося) персонала.

В заключение можно отметить, что в случае кризиса все эти меры достаточно действенны, однако максимального эффекта от их применения можно добиться при внедрении их до попадания предприятия в кризисную ситуацию.

Заключение

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе отражены результаты комплексного исследования проблемы выбора антикризисной стратегии и тактики управления предприятием в зависимости от местоположения этого предприятия на кривой своего жизненного цикла. Обобщение и систематизация результатов теоретических изысканий и практического опыта позволили разработать методику формирования и выбора адекватной стратегии антикризисного управления предприятием.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- были выяснены теоретические аспекты кризиса и антикризиса;

- определена проблема несостоятельности предприятия, а именно:

выяснены причины и факторы несостоятельности предприятий;

определено соответствие существующего нормативно-правового поля, регламентрующего процесс банкротства предприятий, реальным экономическим отношениям;

- проанализировано современное состояние проблемы антикризисного управления предприятием;

- выявлена связь между положением предприятия на кривой его жизненного цикла и соответствующей антикризисной стратегией;

- проведен анализ состояния предприятия при его нахождении в различных точках кривой жизненного цикла;

- показана необходимость предупреждения и профилактики кризиса на каждом из этапов жизненного цикла;

- рассмотрены существующие методы прогнозирования и профилактики финансового кризиса на предприятии как составляющие антикризисной стратегии управления предприятий;

- разработана и апробирована методика формирования и выбора антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла;

- проанализированы некоторые особенности практической реализации антикризисной стратегии на предприятии, находящемся в состоянии кризиса (до начала арбитражного процесса о банкротстве, в процессе дела о банкротстве и на этапе конкурсного производства);

- проанализированы методы вывода предприятия из кризиса;

- рассмотрены существующие варианты стратегии и тактики вывода предприятия из кризиса;

- проанализированы результаты, полученные в итоге апробирования предлагаемой в данной диссертационной работе методики, сделаны соответствующие выводы и даны рекомендации по улучшению ситуации на предприятии.

Таким образом, изложенные в данной диссертационной работе результаты исследования проблемы выбора антикризисной стратегии и тактики управления предприятием в зависимости от местоположения этого предприятия на кривой своего жизненного цикла позволяют сделать ряд теоретических выводов и сформулировать конкретные предложения по методике этого процесса:

1. Кризис – важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики. Он обнаруживает не только предел, но и дает импульс развитию экономики, выполняя стимулирующую («очистительную») функцию. Это связано с тем, что, во-первых, кризис, обесценивая основной капитал, создает условия для обновления производственного аппарата. Во-вторых, кризис принуждает к обновлению основного капитала предприятия на новой технической базе, условия для которой создаются научно-техническим прогрессом.

2. Целью антикризисной политики должна быть не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска.

3. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента:

прогнозирование кризиса/банкротства;

профилактика кризиса/банкротства;

непосредственно кризис;

вывод предприятия из кризиса.

С современной теорией кризисов данная система соотносится следующим образом. Согласно теории кризисов антикризисная политика представляет собой сочетание трех элементов: Антикризис – Кризис – Антикризис. Причем «докризисный» антикризис включает в себя прогнозирование и профилактику, своеобразную подготовку к кризису; это общий, абстрактный антикризис. «Послекризисный» антикризис, согласно нашей схеме, представляет собой выведение предприятия из кризисной ситуации, это – частный, конкретный антикризис.


загрузка...