УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ (25.04.2011)

Автор: Торгунаков Евгений Анатольевич

Цели управления конкурентоспособностью предпринимательских структур рекомендуется структурировать в виде пяти групп целей и критериев их достижения:

Рыночные цели (критерии - доля риска, объем продаж, изменение пропорций, приоритетов в продуктовой политике). Типичные целевые установки: увеличить объем продаж за счет новых перспективных видов продукции.

Производственные цели (критерии: объем производства, показатели качества). Типичные целевые установки: обеспечить своевременное выполнение требований рыночных целей, увеличить объем производства в целом, обеспечить улучшение потребительских качеств продукта.

Финансово-экономические цели (критерии: прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, прирост собственности и др.). Типичные целевые установки: стабильное обеспечение финансовыми ресурсами программы развития приоритетных направлений, увеличение прибыли, рост рентабельности, увеличение собственного капитала за счет строительства новых предприятий и реконструкции старых.

Социальные цели (критерии: уровень жизни работников, зарплата, социальная защищенность и др.). Типичные целевые установки: повышение средней зарплаты, уровня жизни за счет льгот и доплат, мотивация и стимулирование работников.

Управленческие цели, связанные с решением первоочередных проблем и развитием приоритетных направлений, приводящих к изменениям конкурентных позиций.

Определение целей управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры и выбор целевого критерия (показателя) конкурентоспособности связаны с обоснованием и выбором методологии управления конкурентоспособностью.

Для обоснования целевой функции управления конкурентоспособностью предпринимательских структур определены особенности методологических подходов к формированию конкурентных преимуществ (табл.2).

Таблица 2.

Уровни конкурентоспособности предприятия и их характеристика

Уровни конкурентоспо-

собности предприятия Объект управления конкурентоспо-собностью Организационный уровень, осуществляющий управление Критерий конкуренто-способности Методы анализа конкурентоспособ-

Оперативный Товар Линейные менеджеры Оптимальное соотношение «цена-качество» -анализ конкурентоспособности продукции

Тактический Финансовая устойчивость Функциональные менеджеры - финансовые показатели устойчивости - анализ финансовой устойчивости

Стратегический Инвестиционная привлекатель

ность Топ-менеджмент Стоимость компании - методы расчета стоимости компании

Ценностно-стоимостной подход к управлению конкурентоспособностью предпринимательских структур выражается в том, что для создания максимальной стоимости следует создавать максимальную ценность для потребителей и оптимизировать издержки.

В систему целевых критериев конкурентоспособности стратегического уровня должен быть включен показатель стоимости бизнеса.

Применение стоимости как цели системы управления конкурентоспособностью формирует новый подход к созданию системы управления капиталом, в основе которого находятся два принципа:

1) управление капиталом направлено на создание экономической прибыли, которая учитывает альтернативные варианты вложения капитала с определенным риском и соответствующим риску экономическим эффектом;

2) цель развития компании выражается в виде наращивания стоимости компании, в которой суммированы потоки денежных средств с учетом риска и альтернативности вложения средств.

6. Механизм оценки потенциала конкурентоспособности предпринимательских структур

Представленные подходы не ставят целью выявление и проектирование структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия. Эта проблема может быть решена посредством структурно-композиционного подхода к управлению конкурентоспособностью, целью которого является обоснование выбора и конструирование системы управления конкурентоспособностью, способов и формата ее реализации.

Базовыми положениями структурно-функционального подхода управления конкурентоспособностью являются:

1. Функционирование предпринимательской структуры рассматривается как целостный процесс хозяйственной деятельности, направленный на удовлетворение определенных потребностей общества в товарах и услугах. Функционирование предпринимательских структур осуществляется с принятием управленческих решений в области взаимодействия с внешней средой и в управлении собственной деятельностью.

2. Управление конкурентоспособностью предпринимательских структур должно быть основано на проектировании внутриорганизационных параметров конкурентоспособности с учетом условий конкурентной среды, в которой организация существует и к которой она адаптируется. Эти параметры определяют потенциал конкурентоспособности предпринимательской структуры.

Под потенциалом конкурентоспособности понимается совокупность возможностей предприятия, направленных на получение конкурентных преимуществ, выручки, прибыли, поддержания конкурентных позиций, сохранения (наращивания) ресурсов предпринимательской структуры.

3. Система управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры интерпретируется как образование со сложной структурой, включающей в себя различные виды деятельности и их носителей, достаточно инерционные, сохраняющие свою целостность и идентичность, несмотря на изменения внешней среды. Целостность, системность, идентичность ограничивают пластичность конкурентоспособной предпринимательской структуры, подчиняют ее адаптационные процессы целям конкурентоспособности.

4. Интерпретация системы управления конкурентоспособности как сложного образования определяется и тем, что "среда", в которой действуют организации, тоже является сложным образованием, в котором наблюдаются отношения сотрудничества, взаимодействия, взаимозависимости, но в то же время конкуренции и соревнования. Рекурсивность среды и предпринимательских структур выражается в том, что сложная среда требует их дифференциации на микро-, макро- и мезоуровне. Это в свою очередь усложняет интеграционные процессы, позволяющие предпринимательской структуре устоять против распада и сохранить свою целостность.

5. Сложная, быстро меняющаяся среда порождает предпринимательские структуры с высокой степенью вовлеченности и участия всего персонала (эдхократические, интермедиарные, размороженные и т.п.).

Из этого следует, что сложность предпринимательской структуры и среды делает непродуктивным рассмотрение управления конкурентоспособностью с точки зрения управления ресурсами, процессами, параметрами. Конкурентные преимущества становятся индивидуальными и мозаичными, поскольку предпринимательская структура, формируясь в специфичной внешней среде, формирует специфическую систему управления конкурентоспособностью, требует соответствующих форм реагирования и адаптации.

Это заставляет подходить к формированию системы управления конкурентоспособностью с учетом целей и стратегии, что подтверждает необходимость применения к построению этой системы принципа мультиструктурности. Принцип предполагает, что конкурентоспособность предпринимательской структуры складывается из нескольких компонентов, испытывающим влияние экзогенных и эндогенных факторов, изменяется при развитии этих компонентов, поэтому при управлении конкурентоспособностью важно учитывать индивидуальные особенности предпринимательской структуры.

В диссертации обосновываются специальные принципы, положенные в основу оценки потенциала конкурентоспособности:

Принцип рассмотрения результатов деятельности с учетом фазы жизненного цикла предпринимательской структуры, в связи с чем возникает потребность в комплексности и многоэтапности оценки.

Принцип моделирования денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением деятельности предпринимательской структуры притоки и оттоки денежных средств за расчетный период.

Принцип положительности и максимума эффекта. Эффект от деятельности предпринимательской структуры признается положительным при сравнении альтернативных предпочтений и возможностей.

Принцип учета фактора времени. При оценке должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность параметров конкурентоспособности и экономического окружения предпринимательской структуры; разрывы во времени между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой; неравноценность разновременных затрат и/или результатов.

Принцип учета затрат, поступлений и потерь. При расчетах показателей конкурентоспособности должны учитываться только затраты и поступления, включая затраты, а также предстоящие потери. Ранее созданные ресурсы, оцениваются не затратами на их создание, а альтернативной стоимостью, отражающей максимальное значение упущенной выгоды, связанной с их наилучшим возможным альтернативным использованием. Прошлые, уже осуществленные затраты, не обеспечивающие возможности получения альтернативных доходов в перспективе (невозвратные затраты) в денежных потоках не учитываются и на значение показателей не влияют.

Принцип учета наиболее существенных последствий деятельности предпринимательской структуры. При определении потенциала конкурентоспособности должны учитываться все последствия, как непосредственно экономические, так и неэкономические.

Принцип учета интересов субъектов управления, несовпадения интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта.


загрузка...