Управление проектами развития предприятий: теоретические и методологические аспекты (11.10.2010)

Автор: Фунтов Валерий Николаевич

Автор согласен с положениями М. Грашиной, представителей компании IT Land и другими консультантами, в том, что проекты развития компании существенно зависят от ее типа. В проектно-ориентированной компании формализация проекта развития проходит легче. Внедрение может использовать существующий потенциал управления. В компании, не использующей принципы проектного управления для основного вида деятельности, это затруднено.

Проблема правильного отношения и правильного управления проектами развития - это проблема оценки возможностей развития компании и управления им, одна из оценочных и прогностических характеристик компании.

Коренные отличия концепции управления проектами развития компании от всех других предшествующих концепций управления проектами или проведения изменений заключается в:

межфункциональности задач;

трудности формулирования количественных целей и частых их изменениях;

формировании ресурсов по мере возможности, «дополнительности», «невключенности» этой деятельности в типовые инструкции;

многочисленных корректировках;

изменении сроков, частых задержках из-за нехватки времени;

особой чувствительности компании и персонала к изменениям и т.п.

Здесь объединяется решение вопросов производства и развития, деятельности компании, продукции и технологии, компетенции и доступности персонала.

3. В качестве эффективного механизма управления развитием предложена корпоративная система управления проектами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития.

Разработка управленческих решений и упорядочивание развития компании через проекты и программы развития требует привлечения к этому системных и действенных механизмов управления, одновременно «отработанный» «опробованный» вид и инновационное звучание, определенное инновационным объектом управления – проектом развития. Это требует также опоры на средства поддержания и мониторинга использования этого механизма, позволяющие перманентно «держать руку на пульсе» развития внедренных процессов.

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность выделяемых на развитие затрат, уменьшает время достижения целей развития, создает «прозрачность» управления деятельностью по развитию и таким образом, чрезвычайно актуально.

Для введения упомянутого механизма – корпоративной системы управления проектами и программами развития (КСУПР) сформулированы основные принципы формализации, относящиеся к постановке методологии, терминологии, определению места проекта или программы развития, приоритезации по отношению к бизнес-проектам, политике выделения ресурсов, описаниям бизнес-процессов, документооборота, кадровых вопросов и информационной системы. Таким образом, можно сказать, что овладение методологией и методами управления проектами развития компании равносильно приобретению отдельной компетенции в компании.

Таким образом, актуальным требованием практики становится не только вычленение предметной области проектов развития, но и введение в практику четких особых механизмов осуществления этого управления, без использования которых управление окажется неэффективным при развитии любого типа (технологического, социального, организационного, рыночного и пр.).

КСУПР имеет комплексное наполнение, разные уровни и разные функциональное и объектное применение. Для формализации возможных уровней инноваций и объектов управления в развитии типовой компании, можно выделить три уровня:

Уровень отдельных проектов развития - решаются конкретные тактические задачи развития нижнего уровня и достаточно формализации этого уровня;

Уровень комплексных программ развития - решение комплексных проблем или реализация возможностей развития на уровне подразделений или направлений бизнеса, линейки или ассортимента товаров или услуг;

Уровень портфелей проектов развития - достижение превосходства в бизнесе, решение стратегических проблем.

В работе выделяются пять элементов системы, формирование и наполнение которых в значительной мере обусловлено качественными и количественными характеристиками конкретной компании и ее среды: организационная структура управления, участники проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система. Объектами КСУПР могут быть любые проекты и программы развития разнофункциональной направленности. Эта многомерность подчеркивает универсальность системы, независимость от отрасли, типа организации. Она носит временной характер и выражается в том, что ее применение зависит от жизненного цикла компании и будет продолжаться в течение времени развития компании.

«Многомерность» КСУПР предъявляет особые требования к ее внедрению и поддержанию функционирования. Эта система должна входить в системы компании, быть гибкой, способной к модернизации, не бюрократизированной. Вместе с тем система эта целостна, поскольку ее элементы не могут существовать порознь. Она способствует развитию компании, сохранению и накоплению знаний, снижению затрат и увеличения темпов развития компании как бизнес единицы и как сложной социальной и технологической системы, обеспечивать ее «здоровье», с одной стороны, и ее бизнес потенциал - с другой. От состояния этой системы зависят все «издержки» и «выигрыши» компании по всем направлениям ее развития и взаимодействия с рынком и обществом. Чем серьезнее требования, которые предъявляет рынок и общество к компании, тем выше ее собственные требования к развитию, а значит к рассмотренной системе.

Система должна быть адаптируемой, контролируемой, универсальной, мотивирующей, аккумулирующей знания, инновационной, принятой персоналом, способной к изменению и рентабельной. Рассмотрены особенности введения КСУПР в компаниях разного типа, рассмотрены плюсы и минусы введения специальной управляющей единицы - проектного офиса для управления проектами развития, как инфраструктурной единицы, использующей систему. Рассмотрены известные уровни зрелости организации по отношению к управлению проектами, даны комментарии о степени использования КСУПР и составе ее элементов на каждом уровне.

Ключевая методологическая позиция данного авторского подхода - диалектическое противоречие жесткой управляющей системы и «размытыми» нечеткими параметрами проектов развития. Так по целям своего функционирования КСУПР должна быть одновременно адаптируемой и развиваемой. По объектам - одновременно локальной и всеобщей, универсальной. Наконец, по своему предметному содержанию она представляет собой разнокачественную совокупность, начиная от «внешних» материальных (стандарты и модели управления,), внутренних ограничений, регламентов и социальных объектов - сотрудников и вплоть до среды компании, ее социальных, организационных, технологических и иных основ.

По мнению соискателя, предложенная трактовка теоретического объекта КСУПР:

а) позволяет отличать проекты развития, необходимые для всестороннего управления развитием от иных проектов и иной деятельности компании;

б) позволяет, таким образом, реализовывать ситуационный, т.е. многоаспектный, учитывающий целостность проектов развития, подход к управлению ими, анализу управленческих процессов, отработать методологию, методы и технологию таких проектов; выйти на новые критерии выработки и организации систем показателей, способных увеличивать эффективность развития производственной и социальной инфраструктур компании в масштабах макро- и микропроцессов.

4. Выделены элементы системы - организационная структура управления проектами развития, участники проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система и разработаны принципы их организации и введения в деятельность компании, что позволяет осуществлять развитие и оценивать его результаты. Предложено учитывать деструктивное влияние человеческого фактора в разных ситуациях.

Организационная структура управления проектами развития рассмотрена на примере проектно-ориентированных компаний и компаний, не использующих проектное управление. Показано, что организация проекта развития в функциональной, матричной и чисто проектной структурах различна и имеет свои особенности.

Подробно рассмотрены участники проектов развития, классифицированные по различным основаниям, описаны их роли. В работе подчеркивается значение одновременного учета ролей, которые может играть участник проекта: роль, заданная должностной позицией, роль, назначенная на проект; роль, связанная с информационной системой управления проектами развития. Подчеркнуто, что две первые часто находятся в конфликте, что влияет на реализацию проекта развития, две последних носят временный характер. Подробно описана роль руководителя проекта и показана неэффективность привлечения внешнего руководителя проекта развития. Приведены основные принципы мотивации участников проектов развития и разработана оценка подходов к их материальной мотивации.

Автором подробно рассмотрен жизненный цикл проекта развития, как формализованный процесс, при этом начальный процесс инициирования не всегда имеет формализованный вид. Рассмотрены варианты инициирования, как упорядоченное регулируемое; спровоцированное; случайное; как инициатива собственника.

Приведены варианты ранжирования проекта по различным критериям с применением одномерных и многомерных оценок и даны описания факторов, влияющих на инициацию.

Подробно рассмотрены фазы планирования, реализации и завершения. Особое внимание уделено процессу мониторинга и контроля. Описаны особенности управления рисками при реализации проектов развития.

Документообороту управления проектами развития также уделено в работе важное внимание. Рассмотрены неформальный (или упрощенный), усеченный и полный вариант (табл. 3).

Таблица 2

Подходы к мотивации участников проектов развития

Фазы проекта, программы Инициатор идеи проекта Член команды проекта Руководитель

проекта Источники

финансирования

Инициирование Единовременная выплата (величина в зависимости от привлекательности)

Включение в команду проекта Не применимо Не применимо Бюджет развития и инноваций


загрузка...