Методология управленческого учета в агрохолдингах (11.01.2010)

Автор: Чупахина Наталья Ильинична

в зависимости от степени ее ценности

8. Определена сбалансированная система показателей в разрезе аспектов деятельности агрохолдингов как основа учета, анализа, контроля, планирования ресурсов и инвестиций (08.00.12, п. 1.9).

Политика управления бизнесом, направленная на достижение многомерной цели, реализуется с использованием системы ключевых показателей эффективности, которые разрабатываются для предприятия в целом и для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО).

Для агрохолдингов актуальны показатели, оценивающие эффективность инвестированного капитала, реальный экономический рост предприятия. Одним из таких показателей является экономическая добавленная стоимость (EVA) – показатель фактической экономической прибыли предприятия.

Данный показатель используется аналитиками США и рекомендуется к применению американским стандартом управленческого учета SMA-4 «Measuring entity performance» (изменение эффективности предприятия).

Этот показатель является частью доходного подхода оценки компании.

Показатель EVA может использоваться для оценки деятельности как холдинга в целом, так и ее отдельных подразделений

9. Разработан стандарт по учету и распределению затрат и формированию себестоимости для агрохолдингов, в котором впервые реализован попроцессный подход к учету затрат в растениеводстве(08.00.12, п. 1.9).

Одна из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий – необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Для решения этой проблемы предприятиям необходима четкая программа по управлению затратами. Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Анализируя российскую и международную практику в управленческом учете, автор считает возможным выделить следующие основные задачи учета затрат:

объективный расчет себестоимости произведенной продукции и определение размера полученной прибыли;

принятие управленческого решения и планирование;

контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности.

Управление затратами подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии можно разбить на несколько этапов (рис. 5).

Рис. 5. Этапы создания системы управления затратами

на предприятии

На основании анализа положения по учету затрат и калькулированию себестоимости сельскохозяйственной продукции автором сделан вывод: жесткая привязка видов производств к затратным счетам (20 и 23) в виде субсчетов ограничивает возможность проведения оперативного, гибкого, сравнительного анализа, позволяющего субъектам управления более объективно оценивать эффективность бизнес-процессов.

Наиболее полно и объективно особенности сельскохозяйственного производства, и в большей степени растениеводства, можно учесть, используя попроцессный метод учета затрат .

Сегодня остро назрела необходимость революционных обновлений и модернизаций всех сторон деятельности предприятия, в связи с чем и попроцессный метод приобрел несколько иные особенности .

В настоящее время вместо создания структур на основе набора функций, деятельность компании организуется вокруг нескольких основных бизнес-процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию: сокращается вертикальное администрирование, взаимоувязываются фрагментарные задачи, устраняются работы, которые не обеспечивают получения добавленной стоимости, тем самым минимизируется деятельность внутри каждого процесса.

На основании вышеизложенного для агрохолдингов предложен вариант учета затрат с использованием процессно-ориентированного подхода, суть которого – выделение бизнес-процессов в соответствии с направлениями деятельности.

Для каждого вида деятельности при попроцессном методе устанавливается определенный вид драйвера затрат. Например, для сельскохозяйственной деятельности, такой как растениеводство, в качестве драйвера затрат целесообразно выбрать площадь пашни, предназначенной для выращивания определенного вида культуры. Это так называемые операционные драйверы затрат.

Правильному выбору драйвера затрат в этом случае уделяется особенное внимание, поскольку от этого зависит точность исчисления себестоимости продукции.

Рассмотрим некоторые учетные аспекты данного метода, наиболее приемлемые для учета затрат в сельскохозяйственном производстве агрохолдинга.

Порядок учета затрат при процессной структуре с использованием попроцессного метода имеет две особенности, а именно:

Использование двухуровневой системы учета, где на первом уровне учитываются фактические затраты по бизнес-процессам (подпроцессам) и видам деятельности, на втором – происходит списание фактических косвенных затрат бизнес-процессов по объектам калькулирования.

Замена счетов затрат по местам формирования на счета затрат по бизнес-процессам.

Автор считает возможным использовать традиционную нумерацию счетов по учету затрат по местам их формирования (по процессам) (счета 20-29). Кроме того, в составе бизнес-процесса следует выделять операционные (основные) процессы, связанные непосредственно с изготовлением продукции, и вспомогательные процессы, обслуживающие основные.

Следует отметить принципиальную особенность попроцессного метода: прямые затраты (в частности, материалы) относят непосредственно на себестоимость калькулируемого объекта, а косвенные распределяют согласно драйверам затрат видов деятельности.

Виды синтетических счетов по бизнес-процессам и аналитических счетов по процессам (подпроцессам) и видам деятельности устанавливаются согласно реестру или «Справочнику бизнес-процессов», который необходим для предприятий процессно-ориентированной структуры управления. Справочник представляет собой полный перечень определений процессов (подпроцессов) и видов деятельности, включая их подробные описания и ключевые характеристики, а также информацию о других возможных атрибутах: драйверах затрат, их количественной и стоимостной величинах и т.д.

Для учетных операций второго уровня (учет затрат по объектам калькулирования) автором предлагается (как вариант) ввести счета управленческого учета, рекомендованные Инструкцией по применению Плана счетов для учета затрат по элементам (счета 30-39 «Затраты по объектам калькулирования»). Аналитические счета к ним могут быть открыты в разрезе детализированных объектов калькулирования.

10. Разработана схема поэтапного внедрения системы бюджетирования в агрохолдингах, обеспечивающая прозрачную, оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании (08.00.12, п. 1.4).

Для агрохолдингов, которые на свой страх и риск осуществляют свою деятельность, конкурируя с другими участниками рынка, принимая «удары» нестабильной мировой и государственной экономики, в первую очередь крайне необходима координация различных хозяйственных функций путем разработки взаимоувязанных и экономически обоснованных бюджетов.

С помощью анализа бюджетных отклонений и проведения своевременных мероприятий по их устранению создается механизм самоокупаемости и в дальнейшем прибыльности производственного процесса.

Кроме того, в сельскохозяйственной деятельности агрохолдингов из-за невозможности предсказания будущих результатов главной целью составления любого плана является не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель. Такая возможность реализуется в системе бюджетирования в виде гибких бюджетов.

Бюджетирование также целесообразно в связи с потребностью во взаимной увязке потоков ресурсов, занятых в разных бизнес-процессах агрохолдинга.

В связи с вышесказанным, очень важно на начальном этапе грамотно построить алгоритм бюджетирования и анализа, основанного на взаимосвязи бюджетов разного уровня и назначения.

Для оперативной постановки процесса следует утвердить единый стандарт бюджетной системы для холдинга и описать в нем концепцию бюджетирования, основные документы по бюджетированию.

В холдингах бюджетная модель во многом зависит от системы управления. Например, если агрохолдинг относится к разряду управленческих (то есть управляющая компания играет роль контролирующего органа), то естественен подход к построению бюджетирования «снизу вверх». Причем руководители дочерних компаний должны сами отвечать за свои бюджетные показатели. А управляющая компания производит только консолидацию, анализ и корректировку бюджетов. Кроме продаж, рекламы и кредитов, все остальное планируют дочерние предприятия.

Очень важно описать функции подразделения, которое отвечает за бюджетирование, и закрепить их в «Положении о подразделении». Руководство бюджетным процессом и все необходимые изменения этого процесса должны быть сосредоточены в одних руках.


загрузка...