Стратегическое управление развитием металлургических предприятий: теория, практика (04.10.2010)

Автор: Новиков Николай Иннокентьевич

??????????¤??????????x?В

'Процесс стратегического планирования включает основные виды управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов; адаптация управленческой деятельности к динамике внешней среды; внутренняя координация работ; организационно-стратегическое прогнозирование.

Стратегический план сохраняет целостность в течение длительного периода и одновременно является гибким, позволяющим осуществить его переориентацию. Его следует рассматривать, как программу деятельности предприятия на длительный период с учетом изменения деловой и социальной среды.

Стратегическое планирование создает преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе: позволяет анализировать возникающие и ожидаемые в будущем проблемы и угрозы в деятельности предприятия; обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для развития предприятия; создает предпосылки стратегического мышления у менеджеров предприятия; улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению поставленных целей; способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии; обеспечивает обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях для достижения успеха предприятия; улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

На основе разработанной системы принципов и предложенного организационно-экономического механизма формирования стратегического плана в работе предложена структура стратегического плана крупного промышленного предприятия, которая содержит следующие разделы: описание условий хозяйствования в планируемом периоде; оценку стратегического потенциала предприятия; стратегические ориентиры развития предприятия; базовую стратегию развития предприятия и основные альтернативы стратегии; функциональные стратегии; наиболее значимые проекты; капиталовложения и ресурсное обеспечение; прогнозируемые риски; приложения: таблицы с основными расчетами, аналитические справки и др.

Принципиальное отличие предлагаемой структуры от применяемой в настоящее время, заключается во введении дополнительных разделов: характеристика условий хозяйствования в планируемом периоде; оценка стратегического потенциала предприятия; оценка прогнозируемых рисков.

Структура стратегического плана включает стратегии конкурентных преимуществ, корпоративные стратегии, функциональные стратегии, стратегии диверсификации производства, стратегического управления и ресурсную стратегию, на основе которых формируются стратегические задачи предприятия и технологии их решения. Алгоритм формирования стратегического плана представлен на рисунке 7, новизна которого заключается в ранжировании взаимосвязей, составляющих стратегический план развития предприятия.

5. Обоснована экономическая целесообразность горизонтальной диверсификации металлургических предприятий, предложены принципы отбора ее направлений и методика количественной оценки направлений диверсификации.

В результате глобализации экономики, развития информационных и производственных технологий, предприятия сталкиваются с ужесточением конкуренции и рисками в производственно-хозяйственной деятельности.

Рисунок 7 – Алгоритм формирования стратегического плана

В основу управления рисками в работе положен метод их рассеивания, основанный на горизонтальной диверсификации производственной деятельности предприятия, необходимость которой обусловлена расширением рынков сбыта продукции и «завоеванием» новых; ростом производства продукции с большей добавленной стоимостью, что повышает имидж предприятия; увеличением финансовых потоков в рамках производственно-хозяйственной деятельности и стабилизацией финансово-экономического состояния предприятия; расширением инвестиционных вложений и улучшением инновационной деятельности.

На Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК) реализованные проекты по диверсификации производства позволили увеличить объем реализации на 68,7%, снизить удельную материалоемкость и энергоемкость соответственно на 6,8% и 5,7%, увеличить прибыль на 24,4%, рентабельность на 11,6%.

Учитывая тенденции развития черной металлургии, поведенческую позицию потребителей металлопродукции, индивидуализацию спроса на определенные виды проката, в работе предложены и обоснованы перспективные и эффективные направления горизонтальной диверсификации ОАО «ЗСМК». Наименование проектов диверсификации, емкость рынка, затраты на реализацию, срок скупаемости и экономический эффект приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Перспективные проекты по диверсификации производства

на ОАО «ЗСМК»

4 мм 1,8-2,2 570-620 млн. $ 630-660 6,0

Переработка бунтовой арматуры в прутки 0,8-1,2 98,2 млн. руб. 70 1,4

Производство строительной круглой и рифленной проволоки повышенной прочности класса А-500 С 1,2-1,4 10,5 млн. ? 126 3,2

Расширение сортамента выплавляемой стали - 66,6 млн. $ 350 3,8

Производство металлопродукции с покрытиями 400-450 40 млн. ? 280 4,5

Практика диверсификации производства на ММК и на других металлургических предприятиях показывает, что в результате горизонтальной диверсификации достигается значительный экономический эффект.

По оценке автора, основными принципами выбора направления диверсификации являются: удержание позиций и их расширение на рынке сбыта металлопродукции; максимизация прибыли; устойчивость развития предприятия; минимизация затрат на проект по диверсификации; обеспеченность собственным сырьем.

Исследователи диверсификации рассматривают ее качественные характеристики, а методы количественной оценки уровня диверсификации остаются вне поля их интересов. Общепринятая методика количественной оценки уровня диверсификации отсутствует, поэтому в работе предложена методика количественной оценки уровня диверсификации, включающая следующие основные этапы: определение цели проведения количественной оценки уровня диверсификации (УД); сбор информации и приведение ее к сопоставимым условиям; расчет уровня диверсификации; интерпретацию результатов; определение оптимального (желаемого) состояния предприятия по технико-экономическим показателям деятельности и критериям уровня диверсификации; разработку корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение оптимального (желаемого) состояния предприятия.

Для количественной оценки уровня диверсификации в соответствии с предложенной методикой необходимо использовать абсолютное число производимых и реализуемых наименований продукции по продуктовой линии (ПЛ) (по направлению диверсификации), поскольку число ПЛ не всегда является показателем эффективности диверсификации. Часто инвестиции в несколько продуктовых линий оказываются экономически эффективнее их рассредоточения по многим ПЛ.

Эффект i-ой ПЛ определяется по формуле

Дi , (1)

где Рi – объем продукции, выпускаемой i-ой ПЛ, Дi - доход от реализации единицы продукции.

Эффект всех ПЛ при отсутствии ограничений по инвестициям определяется по формуле

где N – общее число ПЛ.

На объем производства по каждой ПЛ оказывает влияние емкость рынка, которую можно представить неравенством

Рi( Рpi , (3)

где Рpi – емкость рынка по i-ой продукции.

Постановка задачи оптимизации числа ПЛ и объемов производства осуществляется на основе критерия и ограничения

, при Рi( Рpi. (4)

- минимальный объем продукции i-ой ПЛ, при котором ее реализация малоэффективна.

Новизна работы заключается в разработке принципов отбора направлений горизонтальной диверсификации и методики количественной их оценки.

6. Разработаны методики формирования сценариев и выбора наилучшего варианта развития металлургического предприятия с использованием метода главных компонент, на основе которого предложена стратегическая трехэтапная программа развития конкретного металлургического предприятия, обладающая высокой степенью эффективности и устойчивости в условиях конкурентной среды.

Методика формирования сценариев развития металлургического предприятия включает: оценку технико-экономического и финансового состояния предприятия; анализ проблем, сдерживающих развитие предприятия; выделение ключевых смысловых блоков, которые необходимо учесть при формировании сценариев; конкретизацию проблем и постановку задач по каждому смысловому блоку, которые необходимо решить на данном уровне; определение идеи сценария и мероприятий для ее реализации; оценку рисков реализации сценария; построение структурной схемы сценария и определение хронологии реализации мероприятий, предусмотренных сценарием; рассмотрение сценариев и их утверждение.

В диссертации на примере ОАО «ЗСМК» разработаны три сценария развития, которые отличаются уровнем реконструкции и технического перевооружения предприятия; объемами инвестиций на развитие; уровнем конкурентоспособности продукции и предприятия; экономической эффективностью; факторами риска.

В работе обоснована необходимость развития ОАО «ЗСМК» по двум направлениям.


загрузка...